斯坦福大学的心理学教授卡萝．杜维克（Carol Dweck），在她的著作《心态致胜》（Mindset）中提出「固定心态」和「成长心态」两项概念。以下文章将深入探讨「成长心态」，和企业又能如何应用这个概念，帮助培养人才！
本文三大重点：1.「成长心态」企业在哪些方面与「固定心态」企业不同。2.有别于传统，「成长心态」企业这样招募人才。3.看微软（Microsoft）如何打造企业领导人。
拥有固定心态（fixed mindset；也译作固定型思维模式）的人，认为个人能力是天生注定的，个人的行为表现即是自我能力的表现，每当遇到挫败，就会认为自己的天份不足，久而久之，「固定心态」会限制个人的潜能发展；相反地，拥有成长心态（growth mindset；也译作成长型思维模式）的人则认为能力是可以后天培养的，大脑是可以训练的，所以遇到挫败时，反而能够从中学习、成长，「成长心态」能让个人愿意接受挑战、努力茁壮。「成长心态」的概念不只可以应用在教育、体育训练的领域上，现在更可延伸到企业、领导人才等方面。
1.「成长心态」企业在哪些方面与「固定心态」企业不同
一个企业组织可以像人一样有「固定心态」还是「成长心态」吗？如果是这样，「固定心态」和「成长心态」又会如何影响企业和其员工呢？自2010年，杜维克教授和几位同事，检视《财富》杂志（Fortune）里的一千大企业，研究其中七家企业员工，欲了解这几家企业各别属于「固定心态」或是「成长心态」，而公司的心态会如何影响：员工满意度、企业文化的认知、合作、创新、伦理，以及主管对员工的看法。
调查结果显示，每家公司确实有不同的「心态」。杜维克教授说：「我们更从调查得知，不论是『固定心态』还是『成长心态』，都会表现出一系列的特性。」举例来说，在偏向「固定心态」的企业里，员工较容易担心失败、不愿意创新；而在偏向「成长心态」的企业里，员工普遍愿意冒险、大胆创新。而且，比起「固定心态」企业里的主管，「成长心态」企业的主管拥有正面的想法，认为公司员工有创新、合作精神，能看到员工的学习和成长，也能够发觉员工的管理能力！
当然，杜维克教授也说，她和团队还需要研究，「成长心态」企业的财务收益跟「固定心态」比较，是否也较好。不过，可以肯定的是，根据目前的调查结果，在「成长心态」企业里的员工比较快乐，也具备创新和勇于冒险的企业文化！
（底图来源）
图说： 「成长心态」与「固定心态」比较
2.有别于传统，「成长心态」企业这样招募人才
在杜维克教授的研究中，她表示「成长心态」可以应用在企业领导上，进而帮助团队发展、激励员工和达成企业目标！
杜维克教授举出美商奇异电气公司（General Electric Company；也译作通用电气）的执行长杰克．威尔许（Jack Welch）为例，表示威尔许正是「成长心态」企业主管的最佳范例！在威尔许担任执行长的期间，跟其他大公司不同，他不以名校背景来雇用员工，反而偏好公立大学的毕业生和退伍军人，给不同背景的员工机会；威尔许也愿意花数千小时来培训和指导他的高阶主管团队。威尔许的这些作为，除了显示他作为主管的不同，也让奇异对员工的重视和培养。在威尔许的带领下，奇异在二十年内，收益从250亿成长到1300亿美元。
（图片来源：Wikipedia）
图说：奇异电气前执行长杰克．威尔许
另一个案例则是Google！近年来，Google招募人才的重点也渐渐不再是员工的
学校背景，而是危机处理等应变能力。现在Google平均面试时间为六周，每位面试者都会经过他未来上司、同事以及招聘委员会的审查。Google 资深人资长（SVP of People Operations）Laszlo Bock表示这样的过程确实耗时，但他们已经透过逐年累积起的内部研究及实验，将整个招募过程效率化，并以更科学的方式找到卓越的员工。
Google 重视的不是传统印象中的领导人权威，而是员工能否在关键时跳出来领导团队，也愿意让别人来领导自己，将公司的利益摆在自我之前。Google里的员工，许多都能坚定捍卫自己立场，对自己的看法保持狂热的态度，但如果事情有新的变化时，他们也能接受也能谦虚学习所有新事物。
（图片撷取：Flickr）
从奇异公司的威尔许和Google招募人才的两个例子可以看到，聘雇是「成长心态」表现最为明显的面向。「固定心态」企业偏好从公司以外寻找人才，而非从公司内部培养，通常较重视员工的资历和背景；「成长心态」企业则可能从公司内部培养人才，较不重视员工的背景，反而看重员工的潜力和学习心态。
3.看微软（Microsoft）如何打造企业领导人
从威尔许和Google的例子，我们了解到「成长心态」企业看重员工的潜力。我们更不可以忽略微软（Microsoft）公司！
杜维克教授分析了微软的「成长心态」企业文化，她说：「在打造『成长心态』的企业文化过程中，公司可以反思它的经营、发展方式。甚至，公司能够注意到之前没发现的领导人，而且数目远远超越传统的人才培育方式！」
微软执行长萨蒂亚‧纳德拉（Satya Nadella）认为领导人的培养，正需要注重学习和创意！为了培养领导人才，微软公司执行三项计划，让员工有机会发现自己的潜力！这三项计划分别是：
A.黑客松（The Hackathons ）
微软每年会举办一次黑客松，让员工有机会和跨部门的队员合作。黑客松的精神在于，在短时间内，团队要能将一个创意的点子，转化为具体的产品原型。因此，一个团队需要设计、程式等不同领域的人才，彼此沟通、解决问题。公司将赞助获胜的团队，让成员可以完成计划。
在参与黑客松的过程中，团队成员也渐渐发展了自己的领导能力，更有机会在未来担任其他领域的主管、领导人。例如，当时为微软OneNote开发Learning Tools（一种附加的学习工具程式，让原本OneNote的笔记和阅读功能更符合使用者习惯）的团队成员，现在则负责监督该产品的市场扩张。
（图片撷取：Microsoft官网）
图说：微软的OneNote程序
B.高风险计划（High-risk Projects）
微软公司鼓励团队冒险尝试有创意、有想法的新计划，不论结果是成功还是失败，只要这个创意能够帮助公司进步，公司都会奖励该团队。
2015年，微软发表了一款称为「HoloLens」的头戴式装置。HoloLens是微软针对Windows10而设计的智慧型眼镜，采用先进的感应器、3D透视镜和环绕音效，允许增广实境（AR）技术，用户可以在所在环境，利用眼神、语音和手势，即时交流、处理、获得虚拟的讯息。例如，在客厅的墙壁上观赏球赛、使用影像通话等。
（图片撷取：Microsoft官网）
图说：微软的OneNote程序
这个计划本来不被看好，但团队仍旧发挥冒险精神，持续开发，最后终于成功开发出HoloLens。若非微软赞同员工冒险，今天我们可能就无法看到这项发明了。
（图片来源：Wikipedia）
图说：HoloLens使用示意图
C.重新定义「天赋」（A Redefined Talent Program）
招募人才时，企业一般会雇用具有某些特质、「天赋」的员工，因为这些拥有「潜力」的员工，极有可能是未来的团队领导人。但是，假设一个人很有「潜力」，但他的「天赋」并不能一眼发掘呢？而且，难道「天赋」不会随着经验成长吗？
为此，微软设计了一个称为「Talent Talks」的计划。每年，由执行长和高级领导团队带领，和基层的每位团队负责人开会，检视各部门的员工、讨论团队人员的流动、思考如何从经验学习。
这样的会议，需要花上执行长一周的时间，不过，这个方法非常有效。因为，每位员工都有和执行长面对面的机会，不只能让员工表现自己，同样地，执行长也能第一手接触员工，了解员工具备的创意。这样的会议能够让微软更快辨识出有潜力、有才华的员工，并且，还能创造一个给员工成长的机会！
杜维克教授说：「不论员工的领导能力如何，微软都让员工能在意想不到的时机，培养自己的领导能力！」
（图片撷取：Flickr）
图说：2015年，微软参加世界行动通讯大会
从杜维克教授的研究中，我们了解到「固定心态」和「成长心态」的不同。从奇异电气、Google和微软这三家成功企业上，更可以了解到，若是能够将「成长心态」的概念运用在企业经营上，也能够发掘到具有创意、领导力的人才。
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